如果你上网查一下“管理”的定义，你会发现“管理是指在一定组织中，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人活动的管理者”。 ，让别人和自己一起实现既定的目标。” 目标的活动过程。”这是一个抽象的描述，让你似乎知道什么是管理，却不知道要做什么。今天我们来讨论以下管理的具体行为。
有人说管理是对的，那么管理是对的呢？ 作为一名管理者，你需要做两件事。 一是日常管理工作，我们称之为管理。 就是经常性的工作，我称之为推理，就是我们根据一段时间的数据分析结果需要定期做的事情。
首先我们来讨论以下日常管理内容。 管理包括管人、管事。 做好人事管理，要做好三件事。 首先，给下属的工作方向。 你需要将公司或团体的工作目标分解为下属的工作目标，使他们的工作与公司和团体目标紧密相连。 二是下属的驱动力，包括内部驱动力和外部驱动力。 首先，你需要了解下属的短期内驱力和长期内驱力。 短期 下属的内在驱动力包括他个人的现实负担，如房贷、家庭负担等。 短期驱动力使下属注重个人薪资和奖金，长期内部驱动力使个人职业发展。 你需要和下属一起制定他个人的职业发展方向，并不断给予反馈，让下属能够沿着这个方向不断进步。 其次，还要给予他们一定的外部驱动力，比如部门的KPI，定期审查并确认他的KPI都在可控范围内，对于表现好的员工还要考虑股权和奖金的激励。 对于管理来说，我们可以将其分为管理异常和管理过程。 管理异常是指管理中出现的问题。 这里我们将使用8D方法。 首先，确定遏制措施以减少问题的影响。 然后用5个为什么的方法来找出真正的原因并给出解决方案。 过程管理就是分析所有生产过程中哪些条件可以按质按量完成生产，并针对这些条件建立相应的管理措施，即我们希望对过程条件进行管理，以保证生产的顺利完成。 工艺条件有两种，一种是固定条件，如工艺参数、标准操作、工艺流程等，我们需要对这些条件进行精确的管理。 另一种是条件变化，如新工艺参数的实施、新员工的介入、员工请假、设备停机等变化点。 针对这些变化点，我们需要采取相应的措施，防止变化点带来的问题。 我们已经基本讨论完了管理内容的定义，现在我们解释一下“理”的内容
除了日常的管理工作之外，我们还需要在一定的时间内对工作进行回顾，并根据回顾的结果采取改进或者纠正，这就是理赔的内容。 通过梳理数据，您可以发现问题，然后修复并管理它们。 这里我们介绍几种用于识别问题的工具。 第一个是价值流。 价值流为我们提供了全面分析公司运营的工具。 在里面，你可以找到各种问题、瓶颈、库存、处理时间、以及增值非增值问题等等。 二是财务分析报告。 无论如何，你总能从财务报告中找出自己可以改进的地方。 但目前财务报告与生产实际经营管理情况存在一定差距。 这就需要我们进行一定的转换。 书中将会详细介绍。 解决问题，其实我们解决问题的方法和逻辑有很多，最著名的就是PDCA，但是PDCA过于抽象和简单，很难真正指导具体工作。 其次是DMAIC，作为6西格玛的工具，DMAIC比PDCA更具有实际指导意义。 但它过于关注问题本身，而没有讨论工作的最终目的，这有时会让我们的工作失去方向。 8D也是一个非常好的解决问题的工具，特别是对于已经发生的质量问题，它可以让我们快速采取限制措施，扩大问题的影响，但这也是它的缺点，我们不需要设置每个问题都有一个团队，这是一个激励人心的解决方案。 我最喜欢的工具是 A3 报告。 它的第一步是澄清问题，在澄清问题的过程中，你要问你工作的目的。 这样我们就可以轻松地穿透部门壁垒，让大家认为他们都专注于为客户提供服务和产品，而不是解决问题本身或保护部门的利益。 这是其他所有解决问题的工具所不具备的。 以前，我们更多的是一方面宣传愿景和使命，另一方面。 解决问题导致了两层皮，A3报告是我们在解决每一个问题时都能想到服务客户的最终目标。 就是服务客户从一句口号变成了我们的行为准则。 当然，A3还有很多其他的好处，我在这里就不一一解释了，但是请记住，A3是解决问题的最好工具。 最后，我们需要解决问题。 事实上，人们通常会忽略这一步。 解决问题的最后一步是管理问题。 我们希望这个问题不再发生。 因此，我们解决问题之后，最重要的一步就是如何重现。 预防，最好的办法就是预防错误，预防问题的发生，但很多时候，我们无法预防错误，预防问题的发生。 最好的办法就是对问题进行管理，也就是找到真正的原因之后，我们需要对真正的原因进行管理，也就是我们之前说的，把针对问题真正原因所对应的措施转化为日常的管理，这样问题不再发生。 也就是说，管理与管理是互动的，一切管理措施最终都体现在管理上。
无论如何，管理是一项复杂的、系统的工作，而且是不断变化的。 因此，良好的管理没有捷径。 只有不断的分析、行动、更新，才能使管理更上一层楼。
