来源|制造之窗
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1、坚持三不原则
1.不接受不合格产品
不合格品不验收是指在生产加工前，员工按照规定检查之前交付的产品是否合格。 一旦发现问题，有权拒绝收货，并及时反馈上一流程。 前端工艺人员需要立即停止加工，查找原因，并及时采取措施发现和纠正质量问题，避免因继续加工不合格产品而造成浪费。
2、不生产不合格产品
不制造不合格品是指在接受上一道工序的合格品后，严格执行本岗位加工时的操作规范，确保产品的加工质量。 运营前检查、确认等准备工作已全面到位； 在运行过程中随机关注过程状态，避免或及早发现异常，降低不合格品的概率。 在此过程中做好充分的准备和确认是不造成失败的关键。 只有不产生不良品，才能不流出、不接受不良品。
3、不合格产品不外流
不合格产品没有流出，意味着员工完成了这道工序的处理，需要对产品质量进行检查和确认。 一旦发现不良品，必须及时停车，切断本工序不良品，并完成本工序不良品的处置并采取预防措施。 这道工序要保证交付的产品是合格品，不会被下道工序或“客户”拒绝。
2、防止四个误区
误区一：万能论
“获得质量体系认证证书就是获得进入国际市场的通行证”，这句话在20世纪90年代广为流传。 一时间，企业引入GB/标准建立质量体系并通过认证成为时尚，广告中必须使用“获证”字样。
舆论的渲染，将质量体系的功能全方位放大，使其成为通用工具，将原来只关注产品质量稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作。 。 减轻了企业质量管理部门的压力。 这种高期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。
误区二：唯证书论
随着改革开放的进展，思想的解放、对财富的追求，让人们更愿意抓住眼前的机会，获取眼前的利益。 在企业管理中，人们更加注重眼前的结果，而忽视了基础管理工作。 这种浮躁的心态导致了很多企业急功近利的管理风格，体现在对质量管理体系的态度上，就是“唯证论”。
误区三：无用的理论
经常听到有人批评质量管理体系，说这个体系没有用，浪费钱； 还有人批评GB/标准，说这个标准没有提供具体的解决方案，是一个空洞的标准。 由于许多批评者对质量管理的理论和实践缺乏全面的了解，这些说法可以理解，但很难达成一致。
误区四：理论过时
很多企业在获得质量管理体系认证后，并没有继续巩固质量管理体系、实施持续改进，而是片面追求创新、追求卓越，急于引进六西格码、卓越绩效模型等管理理念和方法。
这里必须强调的是，以GB/标准为基础的质量管理体系是企业管理建设不可分割的基石。 只有质量管理体系稳定，建筑才能安全。 请注意，基石永远不会过时！
3.学习五大工具
质量管理的五个核心工具，也称为质量控制的五大工具。 包括：
【五大工具】
统计过程控制
测量系统分析
失效模式分析
先期质量规划
生产审批流程
4.消除六种浪费
1. 等待的浪费
质量管理工作中的等待浪费主要包括以下几种情况：
1.等待上级指示
2.等待下属的汇报。
3、等待生产现场的联系。
2. 浪费协调不力
质量管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞和浪费，主要有以下几种情况：
1、工作流程协调性差。
2、领导指令的执行和协调能力薄弱。
3、信息传递协调性差。
3.无序浪费
众所周知，缺乏明确的质量法规、体系和流程会导致工作混乱。 但如果没有秩序，没有规则，随心所欲而造成的无序浪费，那就是一件非常糟糕的事情了。
1、质量管理人员素质低下造成的混乱。
2、因规章制度造成的混乱。
4、失职浪费
失职浪费是质量管理中最大的浪费，责任心淡薄的表现之一就是应付。 失职浪费主要是由于责任心淡薄、素质低、工作质量差等失误造成的，但管理考核、职责不明确使其不受限制和监督。
5. 低效浪费
低效率的含义包括：工作效率低下或效率低下。 与质量管理工作的高效率相比，低效率造成的隐性浪费非常大； 原本只有一个人承担的工作需要两个人以上才能完成； 本应按计划完成的任务一再拖延。
6、质量管理成本的浪费
质量管理成本是企业质量成本的重要组成部分。 质量管理必须按“理”行事。 “定量”特指企业质量管理中的“目标、指标、计划”。 通过制定计划、实施计划、评估计划、改进计划，可以最直观地涉及到有形成本和浪费的概念。 现象。
1、规划没有依据。
2、计划审查不认真。
3、规划处置不完善。
五、容易犯的十个错误
1.缺乏远见
缺乏远见导致将质量排除在战略之外，从而使企业的目标和优先事项不明确，质量在企业中的作用也不容易理解。 为了取得成功，企业需要转变思维方式，创造一个持续质量改进的环境。
2.不以客户为中心
误解了顾客的意愿，缺乏提前服务顾客的意识，有些工作虽然得到了改善但没有为顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。
3、管理者贡献不够
调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术上的而是管理上的。 所有质量管理部门都有一个共识：质量管理的最大障碍之一是高层管理人员对质量改进的贡献不足。
4、无目的的训练
企业花费大量资金进行质量管理培训，但很多企业并没有得到根本改善。 因为太多的质量管理培训是无关紧要的。
5、缺乏成本效益分析
许多公司既不计算质量成本，也不计算改进项目的收益。 即使是计算质量成本的公司，也往往只计算明显可见的成本（如保证）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽略相关的主要成本，如销售损失和客户流失的无形成本。
6、组织架构不合理
在质量管理培训、宣传中没有重视组织结构、衡量和薪酬。 如果企业层层繁琐、职能部门封闭，质量管理培训再多也是无用的。
7. 质量管理
形成自己的官僚机构 在质量管理活动过程中，质量管理通常被委托给质量特权人物。
8. 缺失和错误的指标
缺失和错误的测量是质量管理失败的另一个原因。 不恰当的衡量会鼓励短期行为，而牺牲长期绩效，导致一个部门的改进以牺牲另一个部门为代价。
9. 补偿和认可不够
战略目标、绩效衡量以及薪酬或认可是支持企业质量改进的三大支柱。 改变观念和范式转变需要重大的行为改变，这在很大程度上受到认可和奖励系统的影响。
10、会计制度不健全
现行的会计制度是质量管理失败的主要原因。 它歪曲了质量成本，却没有了解其潜在影响。
6.践行十三项价值观
质量第一
质量是企业的生命，质量是一切的基础。 一个企业要想生存、要盈利，就必须坚持质量第一的原则，自始至终为客户提供满意的优质产品和服务。 打败了。
零缺陷
零缺陷是在放弃缺陷不可避免的理论基础上，建立无缺陷哲学为指导，要求所有人员“从一开始就正确做事，第一次就把事情做对”，旨在彻底消除工作缺陷。 质量管理活动。
源头管理
质量管理要以预防为主，把不良隐患消灭在萌芽状态。 这样既保证了质量，又减少了不必要的问题，减少了变更次数，提高了企业整体的工作质量和效率。
客户至上
现代企业掌握在顾客手中。 对于我们公司来说，我们把客户的需求放在第一位，全心全意为客户服务。 企业要树立“客户至上”的服务理念，把客户服务放在第一位，想客户之所想，急客户之所急。
因地制宜
质量是客观固有特征和主观满足需要的统一。 质量不是企业自己讲的，而是能否满足客户的需求。 只有满足了顾客的需求，顾客才会愿意付费，企业才能实现盈利。
质量第一
企业一把手的言行自始至终都受到全体员工的特别关注。 他对质量的认知、看法和态度很大程度上决定了员工的工作质量。 同一方向，全面推进质量工作发展。
全员参与
现代企业的质量管理需要全体员工的参与。 这不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门的一个部门的问题。 它需要各部门的密切配合和全体员工的共同参与。
不断改进
持续提升整体绩效是企业永恒的话题。 持续改进是质量管理的原则和基础，是质量管理的一部分。 质量管理者应不断积极寻找提高企业过程有效性和效率的机会，不断提高企业的工作质量。
基于事实的决策方法
质量管理需要尊重客观事实，用数据说话。 真实的数据不仅能定性地反映客观事实，还能定量地描述客观事实，给人一个清晰、直观的概念，从而更好地分析和解决问题。
10
下一道工序是客户
作为企业员工，工作时不能只考虑自己的方便，必须明确自己对上一道工序的要求，充分识别下一道工序的要求，及时了解工序的反馈信息，把下一道工序当成客户，时刻思考如何去做。 让下一道工序客户满意。
11
规则意识
规则意识是指发自内心、以规则作为自己行为准则的意识。 企业每个人都要树立规则意识，尊重规则。 如果规则不合理甚至不正确，我们可以或者努力改变它们。 从心里树立规则意识，学习规则、遵守规则、监督规则、执行规则。
12
标准化复发预防
当问题出现时，就要解决它，并保证同样的问题不会因为同样的原因再次发生。 问题解决后，需要标准化解决方案，更新操作流程，落实SDCA循环。
13
尊重人性
很多时候，高质量的工作需要与人沟通。 企业经营者要想不断发展、提高质量，就必须充分尊重所从事的员工，让员工感受到工作的意义和价值。 只有快乐地工作，才能更好地提供让客户质量满意的工作。
七、24条《军规》
文档
编写文档时，重点应该是“为谁使用”，而不是“为谁阅读”。
注重性格
工作重在人品，中国式管理重在中国人品。
分级审核
从业人员100人以上的企业应当实行QSB管理，建立分级审核制度。
事前规划
很多工作没有做好是因为前期没有规划好，而PDCA循环的“P”非常重要。
员工价值
领导者的职责之一就是不让你的对手发现你员工的价值。
问题分析
如果你对问题的把握不够精确，那是因为你对问题的分析不够透彻。
团队特质
一流团队品德第一，道德第二，能力第三，二流团队能力第一道德第二品格第三。
精益生产
所谓精益生产，就是用最少的资源进行优化组合，实现又好、又快、又经济的生产。
标准化工作
要让公司的流程更加标准化，最好的办法就是优化表单，创建模板来固化标准化。
10
新官员上任
管理者们，上任不要放火，动不动就改革。 公司的发展最重要的是稳定的传承和延续。
11
解决这个问题
解决问题必须组建团队（一般是8D团队），解决问题“举一反三”的“三”非常重要。
12
工作场所
班组办公室应设在车间现场，是企业最薄弱的环节，领导/经理办公室应设在那里。
13
操作说明
作业指导要让一线员工参与，贴近实际操作，体现全员参与的原则。 最好不要坐在办公室里抄写。
14
以人为本
企业管理是对人的管理，是围绕4M1E持续改进。 其中，“人”的提升空间最大，也是核心要素。
15
建立信任
作为一名员工，必须确信自己身边没有平庸的同事，只有错位的人才。 如果你真的认为有，那只是对方的立场不够正确而已。
16
工作方法
质量体系注重满足顾客要求和持续改进的有效性，而工作方法则注重其指导性和可操作性，即可实施性。
17 号
不断改进
系统的本质是实现持续改进，关键方法是不断寻找改进的突破点（如以项目改进的形式进行专项改进），把每一个瓶颈问题都当作一个项目来对待。
18
程序文件
大多数公司都非常重视程序文件，很多系统人员将大量精力投入到文档编辑上。 事实上，程序文件只是过程的文字描述，真正需要使用文件的人很少。 编辑文件是很遥远的事情。 更好地改进形式。
19
重视员工
节约是一种美德，但如果节约用于员工的切身利益，就会造成最大的浪费。 这样一来，你熟悉业务的同事就会陆续离开，而新招聘的员工大多在熟练掌握技能后就会失业。 会选择离开。
20
执行力就是竞争力
对于大多数中国制造企业来说，执行力是核心竞争力。 很多管理不善的企业并不缺乏创新思维和优秀人才，而是缺乏执行力。 因此，作为公司管理者，要不断强调执行力和执行力。
21
文化快餐
这是一个强调快餐文化的时代。 没有多少人愿意在企业接受冗长繁琐的教育，尤其是占员工大多数的一线员工。 但话又说回来，这也是一个讲求效率的时代。 因此，我们应该努力将快餐文化转变为文化快餐。
22
员工培训
80%的投诉来自流程制造，而流程制造的60%是由于员工（尤其是新员工）操作不当造成的。 因此，在人员培训的四个环节（讲解-演示-试操作-后续验证）中，不应仅以前期培训的形式，更要注重培训的针对性以及后续的后续跟进。上验证。
23
实施QSB
企业想要实施好QSB，可以在引进初期生搬硬套，把它当成一个工具。 当它投入运行时，他们不应该把QSB当作QSB，而应该把它当作自己体系的一部分，必须消化吸收，转化为自己的体系。 东西，所有的文件和记录表格，最好不要再有QSB这个词了。
24
每个员工都是一个小系统
什么是系统，是一个非常抽象的概念。 我一直在教导同事们，制度就是你的工作职责和工作内容的总和。 如果你把自己的工作做好了，做得对了，那么你就达到了制度的要求。 每个员工本身就构成了一个小系统，所有员工加起来就构成了公司的系统。
