一、我国钢铁企业生产现状

我国是钢铁生产和消费大国,粗钢产量连续13年居世界第一。 进入21世纪以来,我国钢铁工业快速发展,粗钢产量年均增长21.1%。 2008年,粗钢产量达到5亿吨,占全球产量的38%。 国内粗钢表观消费量4.53亿吨,直接出口相当于粗钢6000万吨,占世界钢铁贸易量的15%。 2007年,规模以上钢铁企业完成工业增加值9936亿元,占全国GDP的4%,实现利润2436亿元,占工业企业利润总额的9%,就业人数直接从事钢铁生产的人员有358万人。 钢铁产品基本满足国内需要,部分关键品种达到国际先进水平。 钢铁工业有力支撑和带动了相关产业发展,促进社会就业,为保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。

2008年下半年以来,随着国际金融危机的蔓延和蔓延,我国钢铁工业受到严重冲击。 生产和需求大幅下滑,价格大幅下跌,企业经营困难,全行业出现亏损。 钢铁工业稳定发展面临挑战。 面临前所未有的挑战。 面对未来竞争,转变生产经营管理方式,变粗放式规模效益经营为集约化经营、精细化管理,增强企业降低成本的能力,提高企业生产经营管理的成本控制水平,提高企业的盈利能力和市场竞争能力是非常必要和紧迫的。

二、钢铁行业存在的主要问题

随着国际市场对我国钢铁企业的压力,企业的管理水平在一定程度上得到了很大的提高。 但与世界先进企业相比,仍存在较大差距,主要表现在:

2.1. 生产规模仍以批量生产为主,导致生产过剩造成一系列浪费;

2.2. 企业对客户需求响应速度慢,产品数量、质量、交货期存在问题;

2.3. 客户、企业、供应商之间的合作是原始而松散的。

这些差距主要不在于生产设备,而在于生产和管理方法。 因此,如何采用先进的生产管理方法已成为国内钢铁企业刻不容缓的任务。 精益生产是解决当前企业生存和发展问题的最佳途径。

三、精益生产理论及实施思路

精益生产(Lean,LP),起源于日本丰田汽车公司,其中“精”是指在不投入多余生产要素的情况下,及时生产出下一道工序到市场需要的产品; “效益”是指整个生产经营过程必须是有利的、有效的、经济的。 精益生产的理念是及时制造、优化流程、消除故障、消除一切浪费因素,不断向“零缺陷、零库存”的目标迈进。 精益生产的核心理念是最大限度地减少资源浪费,以简化为手段,消除一切不创造价值的活动,强调以人为本,充分调动人的积极性。

国有企业在实施精益生产过程中不能直接依靠严格指令、严格制度等“硬”措施。 这不仅会给企业留下很多“死角”,还会引起员工的抵制。 因此,国有企业实施精益生产,必须把企业文化的重塑放在第一位,通过各种措施改变企业过去忽视浪费的坏习惯,改变员工轻视浪费的思想。改变传统粗放的文化氛围,建立以精益生产为主的企业文化氛围,把重塑企业文化作为指导企业管理和生产转型的工作。 5S管理是精益生产的基础,具有见效较快的优点。 这是在推进精益生产过程中实施的第一项具体措施。 在5S稳步推进并取得一定成效的基础上,可以逐步发展TPM、TQM等其他更深入的精益生产管理和方法。 在整个过程中,企业信息技术的应用对于精益生产的实现也起到了辅助作用。

精益管理改善方案_精益管理_精益管理ppt课件

四:精益生产在公司的实践

A公司成立于1943年,是国家特大型钢铁企业,拥有在册员工3.7万人。 企业配套生产能力1800万吨/年。 主要产品为板、棒、线材及型材,包括:热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、中厚板、不锈钢、棒材、线材等140多个品种和配置文件。 但传统粗放型生产组织模式在企业根深蒂固,如:设备维护和使用不合理、员工素质低、现场生产环境差、生产工序衔接松散、浪费严重等。 A公司引入精益生产,结合公司自身实际,在以下四个方面进行了改进。

4.1. 重塑企业文化

国有企业以传统粗放的企业文化为主导,成为推行精益生产方式和管理的重要障碍。 要树立精益生产理念,必须剔除传统企业文化中的糟粕,重塑文化,构建与精益生产理念相适应的先进文化。 在这个过程中,主要分为三个阶段。

4.1.1. 企业归属感提升阶段。

2008年以来,A公司围绕“家园”开展了一系列激励活动。 首先是薪酬激励。 2008年金融危机爆发以来,率先提出不降薪、不裁员,不仅有利于稳定劳动力,也有利于调动员工积极性。 二是环境激励,大力改善企业员工的工作、生活条件,不断增强员工的企业自豪感。 最后是制度激励。 关爱员工的措施上升到制度层面并固化下来。 公司制定了《企业年金实施办法》等一系列制度,长远不断提高员工幸福感,扎根企业发展。

4.1.2. 工作责任感提升阶段。

A公司每年结合情况开展不同主题的宣传教育活动。 近年来主要是宣传严峻的市场形势,强调精益生产的重要性。 努力引导员工摒弃守旧、封闭的工作理念和工作方法,树立危机意识,提高责任意识,注重和完善工作细节。 同时,开展职业素质教育,举办“工作就是责任”专题讲座等活动,引导员工牢固树立责任意识,从岗位抓起,推动精益生产具体措施的落实。

4.1.3、个人素质提升阶段。

针对员工培训需求的差异,公司开展网络培训活动,利用内部OA系统与互联网“联通”,对员工进行网络培训,这是事业部最具特色的精益生产培训类型A、在有针对性的培训中让员工了解精益生产的理念,明确精益生产的措施,在员工素质的不断提高中实现精益生产的不断推进。

4.2. 重塑企业文化

5S由5个日语单词组成,分别是:整理(SEIRI)、整顿()、清扫(SEISO)、干净()和素养(KE)。 推行5S管理的目的是创造和保持一个干净、有序、明朗的现场环境,同时使员工养成自觉遵守规章制度的良好习惯。 2009年1月,公司召开5S管理启动会,标志着公司全面推行5S管理活动正式启动。 成立了以公司总经理为组长的5S管理实施委员会,从政策、资源等方面保障5S管理的推进。 各单位先后成立了由主管领导担任组长的5S管理实施小组。 班子成员由分管生产、安全、人力资源等重要职能的部门负责人组成。 并先后发布了《5S管理实施办法》《5S管理改进提案管理规定》等18项可视化标准。通过每周简报、实施信息、工作动态、存在问题和下一步工作重点的发布,发现各单位5S改进亮点和问题,从而总结经验,督促整改。

考核方面,建立了公司-工厂-车间三级检查网络。 一是各车间自查。 各车间主任及5S推行员每周对车间进行一次检查并做好记录,并及时整改。 每月月底将月度总结材料提交工厂、5S管理推进组办公室; 其次是工厂检查。 厂长每月组织对单位车间进行检查,并在月例会上报告检查情况; 最后,公司检查由公司分管管理的副总经理组织。 检查指导,并在公司月度例会上报告检查情况,并在公司报刊、办公网站上公布,对检查中发现问题的单位,下发《整改通知书》限期整改。 ”,向公司反馈整改措施、方法和结果。

推行5S管理以来,生产车间变得更干净、更卫生、更舒适、更安全,作业更加顺畅,设备故障大大减少,生产、物流更加有序。

4.3. 全面生产维护 (TPM)

综合生产维护起源于20世纪50年代美国装备制造业广泛开展的各种设备维护活动。 它是企业全员参与的预防性生产维护制度,以自主管理为重点,以全员参与为基础。 ,以最大化生产系统的效率为目标。

TPM研究的主要对象是设备。 设备作为钢铁企业最重要的组成部分,占据了其固定投资的大部分。 设备运行质量和管理水平直接影响企业生产经营的成本和质量以及员工的人身安全。 尤其是钢铁企业设备所需的维护和修理费用较高,很容易造成生产成本居高不下、产品竞争力不强的局面。 因此,在实施精益生产中尽早引入TPM设备管理模式是钢铁企业自身发展的迫切要求。

设备巡检是科学的设备管理方法,是TPM管理模式的核心。 是指利用简单的仪器或通过人的感官,按照规定的标准,定点、定期地对设备进行检查,及时发现隐患的过程。 A公司建立设备检验制度比精益生产应用早得多,但由于粗放式管理模式的影响,制度相对不完善,基层员工执行力不强,执行情况不理想。 实施精益生产以来,随着员工素质的提高和各环节管理精细化程度的增强,A公司逐步为各环节制定了详细的运维维保一体化“立体计划”。经过不断探索和改进的工种。 “一体化”程序,并以此为基础,制定各岗位的检查标准。 每年我们坚持根据实际情况修订公司各岗位、工种的规定和标准,使设备点检制度依托精益生产的推进不断深入实施。

同时,充分发挥岗位操作人员、专职检验人员和专业技术人员的作用。 这三个组形成了有效的设备巡检网络,大大提高了A公司的设备管理水平。2010年,公司设备点巡覆盖率由61%提高到92%,维护巡检成本大幅降低,全年减少备品备件库存1亿多元。

4.4、全面质量管理(TQM)

全面质量管理是以质量为中心、以全体员工参与为基础的管理方法。 它强调参与团队合作,努力形成一种文化,促进所有员工对组织提供的产品/服务的持续改进。 质量,其目的是获得长期的顾客满意、组织成员和社会的利益。 A公司通过QC小组活动实施全面质量管理。

4.4.1、QC小组活动

QC小组是指处于生产岗位的员工,围绕公司的方针目标组织起来,针对现场存在的问题,以提高质量、降低消耗为目的,运用质量管理理论和方法,进行质量控制的组织。活动。 在A公司,不少QC团队的初衷是解决产品质量问题,采取的步骤主要包括遵循PDCA循环、进行现场调查统计、依靠相关理论分析解决问题等。 QC小组由车间管理人员和技术人员组成,针对具体问题开展活动。 一旦问题解决,QC小组活动也将结束。 活动形式简单,组织也比较灵活。 但近期,随着A公司精益生产的深入推进,不少QC团队的活动不仅仅局限于质量,而是延伸到节能、设备维护、工艺改进等生产领域。 很多团队也开始由车间科室和班组成员组成。 成员相对固定,频繁参与日常持续改进活动,在企业中发挥着越来越重要的作用。

4.4.2. QC小组活动案例——依靠TQM减少公司计划外产品

2011年1月至6月,由于质量、规格、品种等问题,T公司计划外产品数量高达12万吨,其中公司内部下游工艺无法消化,导致计划外产品出口97277吨,直接经济损失2920万元。 内部消化的计划外产品也给下游工序带来生产效率降低、成本升高等隐性损失。

为大力推行全面质量管理,减少产品非计划损失,公司成立了由技术中心、制造部牵头的课题组。 公司、财务运营部等部门具体落实。

五、案例分析

通过全面推行精益生产方式,公司的环境从内到外、从生产设备到生活设施、从机器设备到厂房、从员工素质到员工生活等各个方面都得到了很大的改善。 金融危机以来,钢铁行业面临前所未有的困难,但A公司依靠精益生产管理的实施,将各项工作带入黄金发展期。 其成功之路给钢铁企业带来以下启示。

首先,实施精益生产必须赢得决策层的重视和支持。 决策层对推动工作落实发挥着至关重要的作用。 只有决策领导首先感受到实施精益生产的紧迫感,国有企业才能形成行政领导、党委工会配合、共同推进工作的良好局面。

其次,精益生产的实施要与“以人为本”的思想密切相关。 员工是企业的主体,也是实施精益生产各项措施的具体实践者。 员工的执行能力直接决定了精益生产在企业中的作用。 因此,在实施过程中,必须坚持“以人为本”的思想,注重员工切身利益的维护,用企业关怀激发员工实施精益生产决策的积极性和主动性。

第三,实施精益生产要注重凝聚员工的智慧。 对于大型国有企业来说,每个生产厂都是不同的。 实施一成不变的符合单位实际的精益生产很难,很难得到员工的认可,也很难收到实际效果。 在不同企业实施时,要注意听取员工的合理化建议,做到“因地制宜”。

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