2023年制造企业最重要的是什么？ 我认为还是降本增效。
疫情虽然已经解封，但其影响并不会解封。 同时，正如任正非所言：“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济将会持续下滑。现在由于战争的影响以及美国之所以不断封锁和封锁，打压的是，未来3到5年世界经济不太可能好转，再加上疫情的影响，全球应该不会有什么亮点。” “华为将作为未来几年最重要的项目生存下来。边缘业务正在全面萎缩和关闭，给所有人带来寒意。” 相信很多制造业同仁都会对这个寒冬感触颇深。 你出去看看就明白了。
任正非：放弃理想，活下去！
那么如何走出这个寒冬，降本增效，是每一个有志于走出寒冬的管理者绕不开的话题。
如何降低成本、提高效率，精益生产方法是行之有效的方法。 然而，并不是每个推行精益管理的企业都摘到了果实，或者只摘到了低垂的果实，而没有摘到高垂的、有营养的果实，仍然面临着被这个时代淘汰的风险。
那么原因是什么呢？ 我们正在继续改进活动并消除浪费。 为什么我们没有像丰田、丹纳赫那样获得核心竞争力？
今天我不分享降本增效的具体工具和方法，而是从另一个角度来看，在开始实施降本增效之前应该注意哪些问题、应该做什么。
下面举三个案例，相信会对大家如何持续降本增效有所启发。
案例一：
一家企业负责人表示很苦恼：生产与各个环节的衔接容易出现问题，处理底层部门的“灰色地带”问题需要时间。 例如，当紧急采购的零件到达公司时，物流部门将其拉至检验区域，而质检部门的检验信息传递和速度却跟不上。
另一家企业权责明确，流程清晰，制造执行系统MES上线比较顺利，与运营深度相关。 公司整体士气、斗志高涨，发展迅速。
情况二：
2020年疫情期间，某汽车零部件企业国内外订单大幅下滑，盈利能力十分悲观。 公司负责人立即将工作重点调整为“提高效率、降低成本、求生存”。 通过运营和管理改进，开展精益生产，制定了降低制造成本2000万的目标。 同时，该负责人改变了组织架构，将成本控制员和持续改进负责人合并起来，共同进行改进。 带领团队与各部门中层干部一起，详细列出了每一个可以省钱省钱的地方，从物流供应链的精益协调、包装商业模式的创新，到每一个环节的节约印刷纸，终于实现了2000万的目标，经营指标也是最好的。
情况三：
很多集团公司的董事长或者分管子公司的副总经理都对子公司经营状况参差不齐感到非常苦恼，管理起来很困难。 因为厂长能力参差不齐，很难招到好的厂长，所以只能凑合。
分别是哪三种情况？
案例一：精益生产某个环节无法解决整个生产体系的运行问题。 只有在良好的精益运营环境下，精益生产才能发挥最大效益；
案例二：并不是精益改进达到了降本增效的目标，而是精益运营发挥了核心作用；
案例三：从更高层面看，集团公司需要更加精益的管理方式。
一般来说，精益生产不能解决精益运营问题，精益应用不能解决精益管理问题。
下面我们来看看精益生产、精益运营和精益管理之间的区别，这将有助于我们深入理解三种案例的区别和意义：
什么是精益制造？
精益制造：识别和杜绝一切铺张浪费，追求完美和精致，持续改进。 精简和取消任何非升值阶段，保持连续的进料流、货运物流和资金流，进而达到提高工作效率、控制成本、减少库存、缩短生产周期和提高质量的目的，最终达到高效率、柔性化（刚性）解决销售市场和客户满意度。
精益制造是一种生产方法。
什么是精益运营？
精益运营：明确提出了定义，其本质的总体目标是应用精益生产的标准。 创建更适合公司的管理体系。 简化公司外部环境操作系统，提高公司生产力，加快关键工作流程，快速响应市场需求。 为客户提供更符合其消费市场的标准化产品和服务。 提高客户价值，提高客户满意度。
精益运营是多层次、系统化的系统管理，涉及企业运营各个环节的要素。 包括符合精益生产管理核心理念和要求的组织机构、岗位职责、程序、员工管理、支撑体系、评价指标体系等因素，精益生产管理需要一套明确的规范和标准，紧紧围绕这套规范如何分阶段制定分步实施方案和阶段目标，同步配套设施评价标准和方法，有利于实施情况的控制和调整。
精益运营是一种蕴含精益思想的运营管理体系和方法。
什么是精益管理？
精益管理：明确精益生产和管理的发展战略导向，进行分层拆解，确定当前管理任务和重点项目建设，根据经营指标设定各项管理任务当前指标值和总体目标，共同建立营销团队，对重点项目建设进行资源申请、进度管理、环节评价。
精益管理是企业的精益管理方法。
从精益生产、精益运营、精益管理的区别可以看出，企业在推行精益管理时，各级承担者的职责和工作重点都需要用精益思想来完善。 要打造精益生产、精益运营、精益管理体系。 精益生产解决不了精益运营的问题，精益运营也解决不了精益管理的问题。 健康）状况。
只有在完善的精益管理体系下，才能完美实现降本增效的目标，才能度过寒冬。
精益同事总结了这三个案例，深受启发：
1、只有科学运作，自上而下发力，才能发挥精益改进的效果和管理效益的最大化。
2、闭环精益运营体系或者说闭环精益生产和持续改进工作比眼前的工作更重要。 有效的组织远远大于努力工作。
3、企业面临的最大问题是高层领导和中层干部的能力，这是精益的源泉。 管理浪费是最大的浪费。
4、真正的精益生产应该是中层管理人员的基本任务，积极挖掘浪费，通过指标或激励，先解决中层管理人员的意愿问题，然后通过外部投入解决能力问题。
5、当企业需要外部资源时，应该意识到真正的外部精益咨询可以提供三个有价值的东西：精益体系建立、精益工具和方法培训、精益案例展示。 几乎可以肯定的是，外部力量只会停留在精益生产的层面，很少达到精益运营、精益管理的水平。 也就是说，集团公司需要解决“精益管理”的问题； 厂长需要解决“精益运营”的问题； 失去。
最后，给大家分享一点小灵感。 面对生存问题，有时候你需要跳出来，从更高或更远的角度来看待它，这或许能帮助你找到答案。
