管理大师戴明说：“员工只需要承担15%的问题，另外85%是由于制度流程造成的。” 什么样的过程产生什么样的性能。 当许多公司出现问题时，他们会指责员工做得不好。 长此以往，不服气的员工就只能离职了。 但人员换了一批又一批，问题依然存在。 管理者就像消防员，到处救火、治头痛。 灭火并不意味着改进，关键在于工艺本身是否改进。 在改进流程时，还应注重提高整体效益的目标，而不是局部部门的效益。 为了企业的整体利益，不惜牺牲部分部门的利益。
创建无缝流程以快速响应
建立不间断的流程，尽可能压缩流程中不增加价值的无效时间，以缩短整个流程的时间，从而快速响应客户需求。 在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。 笔者还完房贷后，到一家国有商业银行的分行领取了房产证。 工作人员告诉我要一个月才能拿到。 如果我认为太晚了，我就会去分行。 拿到房产证要花一个月的时间，这是难以想象的：银行处理房产证的有效时间总共可能不超过10分钟，剩下的时间就是躺在办公桌上睡觉了公文包。 如果是丰田，会怎么做？ 首先，工作人员会在我的房贷还清的时候联系我，恭喜我即将还清贷款，并承诺在还清当天把房产证补全并发送给我最后一笔贷款，然后在房产证交付时与我沟通，看看我是否有任何可以帮助的财务需求，并根据我的财务状况提供专业建议。 事实上，丰田汽车的售后服务正是这么做的。
库存过多就像浑浊、深不可测的死水，水下掩盖着各种各样的问题，比如订单处理延迟、质量差、设备故障、供应商延误、决策缓慢等等，没有人知道是怎么回事。在下面。 在精益思维下，库存成为一股快速流动的小溪，浅浅而清晰。 里面有小鱼、小虾、拦石。 一目了然，不会隐藏任何问题。 有利于解决问题，减少资金占用，避免不必要的库存损失。 丰田的投资回报率比竞争对手高出数十倍，重要原因之一就是其库存周转率高达87倍。
需要指出的是，减少库存只是精益生产的手段之一，目的是解决问题、降低成本，而低库存则需要高效的流程和稳定可靠的质量来保证。 很多企业在实施精益生产时，都认为精益生产就是零库存。 他们不去改革流程、提高质量，而是一味地要求下级减少库存。 可想而知，成本不但没有下降，反而大幅上升，所以得出的结论是，精益生产不适合我的行业、我的企业。 这种误解需要尽可能避免。
全流程高品质，一次就做对
质量是制造出来的，不是检验出来的。 这是常识，但国内很多企业对此还认识不够。 许多制造公司都有专门的车间来检查所有产品以确保质量。 检查只是一种事后补救，不仅成本高昂，而且不能保证不出差错。 因此，质量应该融入到设计、工艺、制造中，建立不能出错的质量保证体系，做到一次就把事情做好。 精益生产需要低库存和不间断的流程。 试想一下，如果任何一个环节出现问题，后续的所有流程都会停止。 因此，精益生产必须以全过程高质量为基础。 否则，精益生产只能是一句空话。
根据客户需求拉动生产
JIT的初衷是：需要的时候，只生产需要的数量，生产和销售同步。 也就是说，按照销售的速度生产，这样才能保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。 过去，丰田使用“看板”系统来拉动，但现在借助ERP或MRP信息系统，可以更轻松地将物料拉动到企业外部。 戴尔公司就是这方面的杰出代表。 当您在互联网上或通过电话订购计算机时，戴尔的生产流程将被激活，任何所需的配置都可以在一周内生产并交付给您。
标准化与岗位创新
标准化的作用不言而喻，但标准化不是限制和约束，而是将最佳实践固定在企业中，让不同的人都能做到最好，发挥最大的功效和效率。 此外，标准化并不是僵化的、一成不变的。 标准需要不断创新和完善。 今天最好的方法明天可能不是最好的。 在现有标准的基础上持续改进可以促进组织不断进步。
尊重员工、赋能员工
现在很多企业都嘴上说着“以人为本”，但他们真正做到了多少呢？ 领导者的自负对企业来说是毁灭性的。 请记住，领导者不是法官，而是教练和顾问； 它们更多的是责任和义务，而不是权力； 他们需要协助下属完成任务，而不仅仅是发号施令。 尊重员工，就是尊重他们的智力和能力，为他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为公司、为自己做得更好。 在丰田，员工实行自我管理，在组织职责范围内自行行动。 他们不必担心因工作失误而受到惩罚。 错误必定有其内在原因。 只要找到原因并采取对策，下次就不会再出现这种情况。 。 因此，精益企业雇用“整个人”，而非精益企业只雇用“双手”员工。
团队合作
随着企业的组织规模越来越大，管理也越来越复杂，大部分工作需要团队合作来完成。 在精益企业中，灵活的团队合作已经成为最常见的组织形式之一。 有时同一个人同时属于不同的团队，负责完成不同的任务。 最典型的团队合作就是丰田的新产品开发计划，它是由一个大团队驱动的。 团队成员来自各个部门，包括营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作业，大大缩短了新产品的推出时间，而且质量更高，成本更低，因为很多问题从一开始就经过充分的考虑，在问题造成麻烦之前就已经由专业人员解决了。
满足客户需求
几乎每个企业都将“满足客户需求”写入公司宣言，但大多是说多做少。 满足顾客需求就是不断提高顾客满意度。 为了一点眼前的利益而牺牲客户的满意度是相当短视的。 丰田从来不把这些话挂在嘴上，而是始终用实际行动来落实。 尽管产品供应紧缺，但在一切准备就绪之前，丰田从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风赢得了客户的尊重。 丰田的财务数据显示，其年利润增长率几乎是销量增长率的两倍，而且年增长率相当稳定。
精益供应链
在传统企业中，企业与其供应商是竞争对手，处于竞争关系。 双方互相讨价还价，进行零和博弈； 而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵资产，是外部合作伙伴。 他们共享信息，共享风险和收益，共享所有繁荣和所有损失。 遗憾的是，国内很多企业在实施精益生产时与这种精益理念背道而驰。 为了达到“零库存”的目标，他们将所有库存推给供应商，这让供应商抱怨：你的库存减少了。 ，而我的库存急剧增加。 精益制造的目标是减少整个供应链的库存。 毫不费力的流程改造，只是将库存从一个地方转移到另一个地方，并不能解决任何问题。 当你不断地压榨你的供应商时，你还能指望他们提供什么样的优质支持和服务吗？ 最后受苦的还是你自己。 如果你是供应链的强势参与者，你应该像丰田一样，承担起领导者的角色，整合精益供应链，让所有人受益。
“自我反思”与“流派”
在丰田，每个人平均每年提交10多个改进提案，并且99%以上的提案已得到实施。 精益生产本身就代表着精益求精、持续改进的内涵。 精益文化有两个显着特征：“自省”和“更耕”。
“反省”的目的是找出自己的错误，不断完善自己。 丰田相信“问题就是机会”——当错误发生时，不是惩罚个人，而是采取纠正措施，并将每次经历中的经验教训广泛传播到整个企业。 这与国内很多企业动不动就罚款的做法完全不同——大部分问题都是制度本身造成的，惩罚个人只会让大家千方百计掩盖问题，于事无补。来解决问题。
“现场、现场”主张，无论身在何处，大家都要深入现场，彻底了解发生的真实情况，实事求是地进行管理。 这种“现场”的工作方式可以有效避免“官僚主义”。 在国内上市公司中，中集集团可以说是佼佼者。 在其十几家工厂中，南通工厂一直做得最好。 重要原因之一是，南通中集领导层遵循了“当前‘地、物’的思路，高层领导每天都要抽出时间到生产一线检查、了解情况”。情况并解决问题。
精益生产说起来容易做起来难。 精益之旅还需要在上述精益思想、原则和指南的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，如工业工程（IE）、价值流图分析、建立柔性生产线、缩短岗位转换时间、拉式持续“一流程”生产、5S、QC七大工具、统计质量控制、防错技术、TPM等。基于国情和企业特点的学习和实践是一个漫长的过程，你要有耐心。
