什么样的过程产生什么样的性能。 流程改进时要注意,目标是提高整体效益,而不是提高局部部门的效益。 为了公司的整体利益,即使牺牲局部部门的利益,流程管理精益生产管理指导中也非常重要。 如果流程管理得好,整体效益将会大大提高。

③ 建立不间断流程,快速响应

精益生产指导非常重要的是建立不间断的流程,尽可能压缩流程中不增加价值的无效时间,以缩短整个流程的时间,从而快速响应客户需求。

④消除八大浪费

企业中常见的八种浪费包括:生产过剩、等待时间、运输、库存、过程(程序)、行动、产品缺陷、忽视员工创造力。 只有从根本上消除这些,企业才会快速发展。

⑤ 全流程高品质,一次就做对

质量是制造出来的,不是检验出来的。 检查只是一种事后补救,不仅成本高昂,而且不能保证不出差错。 因此,质量应该融入到设计、工艺、制造中,建立不能出错的质量保证体系,做到一次就把事情做好。 精益制造公司需要低库存和不间断的流程。

⑥根据客户需求生产

当需要时,只生产需要的数量,生产和销售同步。 也就是说,按照销售的速度生产,这样才能保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。

⑦标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和约束,而是将最佳实践固定在公司内,让不同的人都能做到最好,实现效益和效率的最大化。 而且,标准化并不是僵化的、一成不变的,标准需要不断创新和完善。

⑧尊重员工、赋能员工

尊重员工就是尊重他们的聪明才智,为他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为公司、为自己做得更好。 员工实行自我管理,在组织职责范围内自行行动。 他们不必担心因工作失误而受到惩罚。 错误必定有其内在原因。 只要找到原因并采取对策,下次就不会再出现这种情况。 因此,精益企业雇佣“整个人”,而非精益企业只雇佣“双手”员工。

⑨满足客户需求

满足顾客需求就是不断提高顾客满意度。 为了一点眼前的利益而牺牲客户的满意度是相当短视的。 企业要以实际行动践行。 虽然产品供应紧缺,但在一切准备就绪之前绝不会盲目扩大规模,保持稳健务实的作风赢得客户的尊重。

⑩精益供应链

在精益公司中,供应商是公司长期运营的宝贵资产,是外部合作伙伴。 他们共享信息,分担风险和利益,共荣共苦。 遗憾的是,国内很多企业在实施精益生产咨询时与这种精益理念背道而驰。 为了达到“零库存”的目标,他们把库存全部推给供应商,这让供应商抱怨:你的库存减少了。 ,我的库存急剧增加。 精益制造的目标是减少整个供应链的库存。 毫不费力的流程改造,只是将库存从一个地方转移到另一个地方,并不能解决任何问题。 当你不断地压榨你的供应商时,你还能指望他们提供什么样的优质支持和服务吗? 最后受苦的还是你自己。

⑪“自我反思”与“真实对象”

“反省”的目的是找出自己的错误,不断完善自己。 当错误发生时,不是惩罚个人,而是采取纠正措施,并将每次经历中的经验教训广泛传播到整个公司。 这与国内很多企业动不动就罚款的做法完全不同——大部分问题都是制度本身造成的,惩罚个人只会让大家千方百计掩盖问题,无助于解决问题。问题。

⑫团队合作

在精益公司中,灵活的团队合作已经成为最常见的组织形式。 有时同一个人同时属于不同的团队,负责完成不同的任务。 团队的力量是非常强大的。 一个公司仅仅依靠老板和领导是不够的,还必须有自己强大的团队。

2、优势分析①人力资源利用优势

通过用户的有效拉动,可以将典型的“批量、排队”的生产系统转变为连续流,可以大大提高整个系统的劳动生产率,大大缩短生产时间。

②产品质量较高

产品品种也更加符合市场需求,生产过程中的浪费和工伤事故也会减少。 数据显示,在精益生产管理方法下,产品质量可提高3倍,废品和工伤事故将减少50%以上。

③新产品开发周期短

由于产品设计与开发采用并行工程,据统计:可缩短开发周期50%-70%,节省开发成本30%-40%,减少报废和返修50%以上,减少数量设计变更超过 50%。 产品具有良好的可制造性和标准化。

④ 在制品库存极少

精益生产指导可以实现零库存生产,大大减少了资金占用,缩短了生产周期。 同时,成品库存和制造成本非常低。 由于准时化生产,严格按需求生产,成品库存是大批量生产库存水平的1/4。 零库存的目标和零缺陷的要求都可以降低制造产品的成本。

⑤ 车间空间狭小

采用精益生产,同等规模的工厂生产面积仅为大规模生产工厂的1/2,投资也仅为1/2。

三、如何运用精益生产管理来指导企业 1、选择需要改进的关键流程

做精益咨询不是一蹴而就的,它强调持续改进。 首先,应选择关键工序,并努力将其建立为样板线。

2. 绘制价值流程图

价值流图是一种用于描述物质和信息流的方法。 画出当前状态的价值流程图后,就可以画出精益愿景(Lean)。 在这个过程中,更多的图标被用来表示连续的流程、各种类型的拉动系统、平衡的生产和缩短的换刀时间,并且生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3. 开展持续改进研讨会

精益愿景必须得到实施; 否则,再巧妙的规划也只是一纸空文。 实施计划包括做什么(What)、何时(When)和谁负责(Who),并在实施过程中设立审核节点。 这样,所有员工都参与到全员工生产维护体系中。 在价值流程图和精益愿景图的指导下,过程中的每一个独立改进项目都被赋予新的意义,使员工能够清楚地理解实施项目的意义。 持续改进生产工艺有以下几种方法:消除质量检验环节和返工现象; 消除部件不必要的移动; 消除库存; 合理安排生产计划; 减少生产准备时间; 消除停机时间; 提高劳动力利用率。

4.创建企业文化

虽然车间的重大改进可以引发一系列后续的企业文化变革,但认为车间布局和生产运营的改进会自动建立和推动积极的文化变革是错误的。 实际的。 文化的改变比生产场地的改善更困难,两者必须同时完成且相辅相成。 许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导亲自将生产方式的改进与公司文化的演变结合起来。

传统企业向精益生产的转变,不能简单地采用相应的“看板”工具和先进的生产管理技术来完成,而必须改变全体员工的观念。 精益生产之所以诞生在日本而不是美国,也是因为两国的企业文化存在较大差异。

5、向全公司推广

精益生产辅导公司使用各种工业工程技术来消除浪费,重点关注整个生产过程,而不仅仅是单个或几个过程。 因此,模型线的成功应该推广到整个公司,使操作流程缩短,以客户为导向的拉动生产系统取代推式生产系统。

四。 精益生产管理的特点1、拉动式准时生产

“准时制”生产模式是指运用各种管理方法和手段,对生产过程中的“人、机、料、法、环境、边”进行优化组合,从而保证在短时间内在一段时间内,按照需要的数量,生产出需要的零件,以达到消除生产过剩,消除无效劳动力,降低成本,提高产品质量,以最少的投入获得最大产出的生产方式。

①生产的出发点以最终用户的需求为出发点。

②强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工好的零件能立即进入下一道工序。

③生产线的组织取决于看板的形式,即看板在工序之间传递需求信息(看板的形式不限,关键是能传递信息)。

④ 生产中的节拍可以人工干预和控制,保证生产中的物流平衡(对于每道工序来说,是为了保证后续工序的准时供应)。

⑤由于采用拉动式生产,生产中的计划和调度实际上是由各生产单元自己完成的,形式上只是制定最终产品的生产计划,非常需要各生产单元之间的协调过程中独立进行。

2、不断创新、务实、讲求诚信、自强不息

精益生产企业的管理目标和管理深度是无穷无尽的。 它是根据公司的政策目标,从低层逐步向高层发展,是一个不断自我完善的过程,从过程分析、时间分析、行动分析。 从设备分析开始,到生产要素的组合和管理方案的确定,是一个不断求新、择优的过程。 精益生产方式综合运用多种现代管理方法和管理技术,强调整体功能。 因此,不仅要求各专业管理分工明确,而且重视相互配合。 在现场操作过程中,解决了一个问题,又会出现新的问题。 想要不断进步,就必须把今天实现的目标作为明天发展的起点,不断追求新的目标。

3、同步工作

精益生产咨询方法具有统一意志、统一行动、同步运行的显着特点。 以实施标准作业为基础,按照人工工作负荷率进行多机作业、多工序管理的劳动力组合,以规定的在制品配额和成品储备配额为标准,实现流程之间的“一条流”,以看板物流运输为手段,实现生产流程的同步运行。 即各生产线同时运转、同时休息、同时进行5S活动,从而:

① 同时生产相同数量、相同类型的零件。

② 装配体的输出与零件的加工和毛坯的输入同步。

③. 前后端齐心协力,围绕“准时化”生产的要求,前端生产和后端服务同步进行。

四、自律与制度约束相结合

一支球队想要赢得比赛,主要取决于两点:一是个人的高超技术,二是整个球队的默契配合。 这两者都离不开球队教练的指导。 只有通过教练的严格要求和自己的刻苦训练,才能达到个人技术精湛、全队配合默契的状态。 对于企业来说也是如此。 生产活动是制度控制与自律相结合的过程。 公司的经理就像球队的教练。 一方面,他制定作业标准并现场指导,使操作人员严格执行作业标准。 另一方面,他培养了经营者的合作精神。 员工就像团队成员,要在生产实践中不断提高自己的技术水平和思想水平,把个人精湛的技术融入到集体行动中,从而形成公司力量的动力。

5、充分发挥整体功能

精益咨询方法是一项复杂的系统工程,是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质综合作用的体现。 高效的工作体系。 实行准时化生产、负载均衡、多工序管理、多机作业、库存管理技术、看板管理和合理的物流,使在制品能够流动在一起。 开展现场5S活动,确保生产现场成为优质、高效、低耗、安全、团结、和谐的有机整体。

6.全面质量管理

①强调质量是生产出来的而不是检验出来的,最终的质量由过程质量管理来保证。

②生产过程中,每道工序都进行质量检验和控制,重点培养每个员工的质量意识,确保及时发现质量问题。

③生产过程中如发现质量问题,根据情况可立即停止生产,直至问题解决,确保不出现不合格产品无效加工的情况。

④对于出现的质量问题,一般组织相关技术人员和生产人员分组,共同协作,尽快解决。

7、团队工作方法

①每个员工不仅执行上级的命令,更重要的是积极参与工作,发挥决策和辅助决策的作用。

②. 组建团队的原则并不完全按照行政组织来划分,而主要是按照业务关系来划分。

③团队成员强调一专多能,要求熟悉团队内其他人员的工作,确保工作协调、顺利进行。

④ 对团队成员工作绩效的评价受到团队内部评价的影响。

⑤ 团队工作的基本氛围是信任,这是建立在长期监督和控制的基础上的,同时避免了每一步工作的验证,提高了工作效率。

⑥ 团队的组织正在发生变化。 针对不同的事情建立不同的团队,同一个人也可能属于不同的团队。

8. 并行工程

①在产品设计和开发期间,结合概念设计、结构设计、工艺设计和最终要求,确保产品以最快的速度和要求的质量完成。

② 各项任务由相关项目组完成。 在此过程中,团队成员各自安排工作,但可以定期或随时反馈并协调解决出现的问题。

③基于适当的信息系统工具反馈和协调整个项目的进展,并利用现代CIM技术辅助产品研发过程中项目流程的并行化。

五、精益生产实施原则 1、管理决策基于长远理念,即使为此牺牲短期利益

实施精益生产也是如此,需要有长期的发展战略规划。 因为精益生产不可能一蹴而就。 日本丰田汽车推行精益生产也经历了长期艰辛的探索。 从提出准时制理念到成为先进的生产模式,丰田人经过20多年的努力,一步步实现了精益生产模式。 因此,在用精益生产辅导企业时,不要急功近利,而要有长远的打算。

2. 建立不间断的操作流程,让问题浮现出来

所谓不间断作业过程,就是连续流水生产。 根据单品生产的消费节拍(TAKT)和用户订购产品的速度来安排生产流程,及时满足消费者的需求。 确定生产节拍后,需要对流程图进行分析,确认哪些工序有附加值,哪些工序没有附加值,从而减少无附加值的工序,提高工序绩效。

3.实行拉动生产制度,避免生产过剩

所谓拉动(PULL)生产系统,就是以客户需求为驱动的生产系统。 即根据客户的订单数量确定生产计划和排程。 实现拉式生产系统的基本方式是看板()管理。 “看板”是工厂和供应商跟上倡导节拍的有效方式。

4.稳定工作量水平(生产均衡)

为了稳定工作量水平,需要进行生产线平衡分析,使各工序的平衡与单个产品的生产时间尽可能匹配。

5、及时解决问题,质量贯穿始终

将质量意识灌输到每个员工心中,开展TQC活动,采纳合理建议; 利用PDCA循环不断提高过程质量。

6.实施标准化

做好标准化工作,不断提高工艺质量; 做好程序标准化工作,提高工作效率和流程效率。

7、用目视管理,让问题无处藏身

通过5S体系的建立,使办公室和工厂保持一尘不染,机器上不会有灰尘、油污、杂物、杂物、污垢,创造一流、清新的工作环境,创造积极向上的公司气氛。 目视化管理让物品识别清晰,看板管理让场景一目了然。

8、利用可靠、成熟的技术帮助员工改进生产流程

通过不断开发新产品和采用先进的管理技术,提高了公司的自主创新能力,如六西格玛设计、产品质量、可制造性(DFM)、可靠性等。

9. 注重培养领导者,以便他们能够诱导其他员工

加强多技能工人的培养,让每一位员工都具备与团队成员协同工作的能力。 同时,要把对公司理念有深刻理解和支持的员工培养成领导者,具备带领团队的能力。

10.培养和发展相信公司理念的优秀人才和团队

发扬团队合作精神,培养优秀人才,解决公司中的困难和关键问题; 组建跨职能团队,优势互补,维持公司有效运营。

11、关注公司合作伙伴和供应商的网络,激励和帮助他们改进

加强供应链管理,重视与供应商的协作关系,与供应商形成利益共同体。

12、亲临现场彻底检查解决问题(现场实物)

加强现场管理,贯彻现场、现场、实际的原则,尽快彻底解决现场工作中的实际问题。 管理者身先士卒,凡事亲力亲为,不在现场就没有发言权。

13、提倡头脑风暴和群体思维能力

管理者并不急于做出决策,而是基于共识,综合考虑所有可能的选择,并迅速实施决策; 管理者不仅要有决策权,还要有执行力。

14、通用汽车的不断反思和持续改进使公司成为学习型组织

建立持续改进、不断创新、刻苦学习、追求卓越的企业文化,只有不断变革、不断学习,才能跟上时代的发展。 精益生产也在不断向前发展,所以我们必须努力学习先进企业的生产模式,使企业成为学习型组织。

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