简介：渠道越来越多元化，需求越来越个性化，大商家能够抵御风险，抓住机遇。
作者丨赖源
大家好。
从字面上看，我是袁莱。
经销商不再是任何人都可以做的搬家代理业务。
看到这句话，我估计很多经销商都会产生共鸣，现在生意越来越难了。
下游终端门店的计费周期越来越长，上游品牌的增长指标没有减少，但罚款却增加了。
商店客流量下降，销售额也很低。 业务员的成本，人均工资上涨5%-10%。 还有《财税法》，要求各类商贸流通企业规范经营。
最重要的是，老产品不赚钱，新产品卖不出去。 老产品周转快，但价格低廉却比比皆是。
调整结构、推出新产品太难了。 虽然单品毛利高，但数量太少，而且出现滞销，一个接一个，其实赚不了多少钱。
经销商经营门槛越来越高的同时，难度也越来越大。
这些其实都是当前现象的特点。
当然，我们还需要进一步看看经销商业务从过去到现在发生了哪些变化？
2000 年和 2023 年经销商
为了方便理解，我按照时间节点将经销商分为两个节点，2000年左右的经销商和2023年左右的经销商。
什么意思？
2000年左右的经销商基本上是20世纪90年代商业流通体制改革后的。 随着供销社淡出公众视野，一些供销社（或糖酒企业）成为体制中坚力量，自主创业，成为经销商。
此外，原本经营零售批发超市的个体户转型为经销商。
2000年左右的经销商，我总结有三个特点：
资源业务
关系业务
个体工商户
你认识某个品牌的某人，你可以获得代理权，并且你可以赚钱。 你认识某个KA采购经理，而且你手里有货，所以基本上可以合作。
甚至有的商家也不着急，在门口等候顾客，杂货店主动到批发摊位寻找产品。
2000年左右的经销商生活在“浪费时间等待重建”的行业背景中。 无论是以沃尔玛、永辉、大润发等为代表的全国性KA卖场，还是由本土百货公司转型而来的本土连锁超市，都在2000年左右的快速扩张。
上游品牌也在全国蔓延，人口红利、品牌红利、超市红利共同推动经销商业务发展。
这是2000年经销商的时代。
对于2023年左右的经销商来说，上述网点将基本消失。
超市的数量扩张已经基本结束。 大型超市改为小超市，标准超市改为标准+生鲜超市。 数量扩张消失了，取而代之的是结构调整。
本质是零售业态的抢库存已经开始。
在快消品牌方面，仔细研究上市公司的财报，企业在产品方面基本都会提到高端产品。 从卖得更多到卖得更贵，才有可能支撑公司的销售增长。 品类消费已基本见顶。
对于线上电商而言，对于线下经销商来说，他们是销量的竞争对手。
2023年左右的经销商如果能活下来，活得好的话，还能增长20%甚至50%，这真的非常非常了不起。
因为2023年左右的商业流通业务基本上是存量竞争的业务。
对于2023年左右的经销商来说，我总结了三个特点：
资本业务
专业业务
公司业务
如今认识某个品牌太容易了，但为什么这个品牌会让你这么做呢？ 你是否有钱、是否专业、是否有团队，这些都是当下品牌选择经销商的基本筛选指标。
行业竞争越来越激烈，对经销商业务的要求自然也越来越高。
有资源，就必须有钱；有资源，就必须有钱。 如果你有关系，你必须了解营销。 个人业务不大，公司业务才能继续前行！
2000年的经销商和2023年的经销商经过20年的演变和迭代，已经彻底改变了。
经销商业务的核心：成本和效率
为什么要谈以上的变化呢？
我想表达的是，如今的经销商生意与过去完全不同。 对于老经销商老板来说，有必要以新的视角来看待如今的经销商业务。
销售渠道越来越多，卖场贸易条件越来越严格，品牌增长指标的压力却没有下降，卖场同类品牌在陈列抢占上越来越胶着。
面对这一系列的变化和挑战，经销商需要一种全新的经营思维来思考业务发展。
回到最底层，我们对经销商的业务进行拆解。 经销商之所以存在，是因为商品配送的效率，如下图所示。
如果没有经销商，三个品牌将各自的产品送到门店至少需要9次； 但正是因为经销商的存在，产品的交付只需要6次。
因此，经销商承担的价值就是整合仓储配送物流、交易订单、产品推广、资金垫付等。 以更低的成本和更高的效率向商店交付大量商品。
两千多年来，经销商都是夫妻做生意，有几百平米的仓库，几辆三轮车，代理两三个品牌。 依靠减少配送带来了产品交付的低成本和高效率。
现在2023年，经销商实行公司制运作，拥有数千平米的仓库、十几辆物流车辆、数十个品牌作为经销商，依靠规模带来商品配送的低成本和高效率。
之前我一直说经销商不创造价值，只传递价值。 在商品配送业务中，不可能有小而美、小而强的经销商，只有规模效应。
虽然经销商经营类别不同、地域不同、渠道不同，但有一个统一的趋势：做大企业！
回顾过去10年销量增长的经销商，无论产品创新、渠道变化，往往是因为这个经销商抢了其他经销商的销量。 增长的背后是销量的抢夺。
抓住一个好品牌，覆盖一个好店铺，只是一个行动。 真正的内在原因是你抢了别人的销量。
线下市场是一个“剩菜为王”的市场。
既然是“留者为王”，那么哪些经销商能够留下来呢？
结合过去的新经销以及近300家经销商的沟通和研究，我们还设定了年度销售基线，以便经销商了解自己的业务阶段。
县级人口100万，销售额5000万
地级人口200万，销售额8000万
地级人口500万，销售额1亿
虽然每年销量有多大，但很难做出任何准确的判断和结论。
但从全国的角度来看，我们希望有一个类似的“北极星指标”，以便我们能够更快、更高效地评估经销商的发展。 因此，我们选择“自主分销”下的年销量作为评价指标。
我们相信，未来不同地区具有相应销量的经销商才能真正进入下一个十年。 因为只有这些经销商才能在未来的市场中面临更多的挑战。
渠道越来越多样化，需求越来越个性化，运营成本越来越高。 只有大商人才能抵御风险、抓住机遇。
总结
看到这里，很多经销商老板都会想，怎样才能做大生意呢？ 做大企业是经营的结果，做大企业的过程涉及内部组织管理、外部业务管理等。
事实上，每个经销商的做大生意的路径都是不同的，与自身的资源禀赋有关，与所经营的品类有关，与现有的分销模式有关，甚至与所在城市的零售环境有关。 。
路径不一样，如何成为大企业？ 我们相信最有效的方式是学习、沟通和讨论。
当你面临事业困惑时，如果你向内看，你永远找不到答案，反而会陷入内向； 如果你向外看，看看外面优秀商人的思维逻辑，你真的可以找到你想要的答案。
如果您的企业面临挑战，一直在兜圈子，欢迎加入“经销商会员俱乐部”，抓住机遇，降低成本，增量增长。 在这里，您可以找到适合的学习对象和路径参考。
如果您在自己的领域做得很好，有自己的经营管理经验，我们欢迎您加入我们，与专家同行，互相学习，共同进步，成为快消品行业未来的引领者！
8月3日，本周四，我们第四届会员俱乐部内部经销商老板分享会即将开始。 湖北全捷来商务总经理刘芬先生将与经销商老板们分享。 感兴趣的经销商朋友不要错过。
为了保证“经销商会员俱乐部”的纯粹性和排他性，现阶段只有经销商老板可以参与，其他角色暂时不开放。 我们诚挚邀请您的加入。
好了，今天的主题就讲到这里吧，不管如何，能帮到你我就很开心了，如果您觉得这篇文章写得不错，欢迎点赞和分享给身边的朋友。
