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大原太一在丰田的职业生涯始于作为一名纺纱机械专家,然后成为丰田生产系统的设计师,最后成为一名管理顾问。

过去40年来,西方国家的汽车制造商接连遭遇危机。 在市场竞争中,它们远远落后于一直奋起直追的日本企业巨头丰田汽车公司。 《丰田生产方式》(又名《超越大规模生产》)一书简洁地解释了其原因。

二战结束后短短几年内,丰田汽车公司就创建了自己的生产体系​​。 丰田社长丰田喜一郎一开始就为公司设定了三年内赶上美国同行的目标。 否则,他认为日本的汽车工业将会消失。 当时,美国汽车行业每名工人的平均生产效率是同期日本工人的9倍。

大原耐一创建的丰田生产方式与西方工业采用的方法完全不同。 两种方法的基本目标也不同。 在西方,产品的售价通常是企业的实际成本加上相应的利润。 丰田认为,价格应该由消费者决定,企业利润等于销售价格减去成本。 因此,人们关注的焦点不是如何提高产品价格,而是如何降低成本。

丰田生产系统由三个基本原则组成。 第一,准时生产。 生产要与市场需求紧密结合。 如果盲目地相信顾客会购买汽车或任何其他产品,但事实证明并非如此,那么生产汽车或任何其他产品就没有意义。 其次,质量是每个人都应该肩负的神圣职责,任何质量缺陷一经发现必须立即纠正。 第三个是比较难理解的价值流(ValueStream)。 价值过程包括客户和供应商。 企业并不是一系列不相关的产品和生产流程的简单集合。 相反,它是一个连续的、统一的整体。

“问五次为什么”是大原耐一设计体系的另一个核心方法。 即每个阶段问为什么5次,找出对应的答案。 这样,问题的根源就被识别出来并得到解决。

麻省理工学院用5年时间走遍14个国家,独家考察全球汽车行业现状。 正是如此,西方读者才最终接触到这些思想。

这项研究的结果表明:在美国汽车制造商痴迷于大规模生产技术的同时,日本汽车制造商却在尽力改进制造工艺:管理者、工人和供应商都在同一个目标下工作; 结果不仅提高了产量,提高了产品质量,还使客户满意并降低了成本。 据此,詹姆斯·沃马克(Jalnes Womack)、丹尼尔·琼斯(Daniel Jones)、丹尼尔·鲁斯(Daniel Roos)创作了《机器改变了世界》一书,该书荣登1990年畅销书排行榜榜首(《机器改变了世界》)。 沃马克和露丝来自麻省理工学院,而琼斯则来自卡迪夫商学院。 沃马克和琼斯进一步发展,提出从“精益生产”发展到“精益企业”和“精益管理”。

精益制造已成为最流行的管理时尚之一,但它却遭到了任意的误解。 令人担忧的是,管理者将其与企业重组和裁员联系起来。

事实上,大原太一的丰田精益制造是一个非常有效的理念。 沃马克和琼斯认为“精益是一种在更高层次上做事的方式。” 他们的论点是绝对正确的。 如果丰田能做到大部分,那么你就可以接受并使用它。 精益制造提供了最好的一切——它享有大批量生产的规模经济,具有通常只有小型企业才有的市场和客户敏感性,并丰富了员工的工作。

正确实施精益是极其困难的,而且在大多数情况下,西方组织过于专注于自己不同的工作方式,几乎不可能做出彻底的改变。 就像一个臃肿的老太太不可能一夜之间变成一个亭亭玉立、明媚的小女孩一样。

但精益不仅需要行动和态度的巨大转变。 西方世界仍然将精益与数字等同起来,并将精益制造视为用更少的人榨取更多的产出。 这是原则上的错误。 减少员工数量更像是在玩火,没有任何意义。 西方企业将减少员工数量视为精益组织。 他们完全忽视了精益制造的三个原则(及时、质量责任和企业作为一个价值过程)。 沃马克提出,当精益生产不需要那么多人的时候,企业应该加快产品开发以进入新市场,这样人们就可以继续有工作要做。

当然,要精简,就需要减少员工数量。 精益生产的起源在实行大规模生产的汽车市场中最为明显。 现在,它也被引入其他工业领域——例如零售业。 但在一些领域,精益生产实施起来比较困难。 因此,精益生产并不是包治百病的灵丹妙药。

精益制造的第二个问题是它不适合创新和产品开发。 它只能更高效地生产某种产品。 之所以会让你一开始就产生极大的兴趣,生产出一款被市场接受的产品,沃马克和琼斯给出了答案:“精益生产的关键出发点是价值”,这是超越最初想法之后非常有收获的阶段-形成阶段。

精益制造也进一步加剧了质量争论。 质量引起关注,并为高效运营提供了新基准。 哈佛商学院的迈克尔·波特表示:“各组织在引进最先进的机械、信息技术和管理技能以消除浪费、缺陷和延误方面做得很好。可以说,他们相当成功。” “他们的运营。但这还不足以提高必须实现的效率,才能获得更多利润。”

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