在大多数企业中，精益只是一些工具的应用，比如5S、TPM、合理化建议等，没有制度，更谈不上长期，大多数只是把精益当作一种工具和一种策略。
相信你所经历过的企业也都面临着类似的情况。 真正相信精益、重视精益、愿意将精益作为长期战略的企业少之又少。 在我看来，精益不仅是一种策略，更是一种战略。 今天我们就来聊聊这个话题。
精益，为什么也是一种战术呢？
有人说精益是一种工具，也是一种策略，相信大多数朋友都会同意。 既然是战术，那么它有什么特点呢？
1.解决当前痛点
很多时候，我们并不是用精益来解决企业当前的问题，而是专注于打基础、培训、系统规划。 这些当然是必要的，但我们不能忘记，精益的价值在于帮助企业解决问题，只有解决了企业当前的问题和痛点，才能更好地发挥作用。
例如，质量问题可以用A3报告进行分析，系统地分析和解决； 对于设备故障问题，可以利用鱼骨图进行人-机-料-律环路分析、研究和处理； 对于交付问题，可以使用5WHY，找到根本原因并改进。
精益就是解决企业当前的痛点。
2.工具是基础
我们说精益有很多工具，比如5S、SMED、可视化、TPM、3P、标准工作、七大IE技术等等，这些都是解决企业各种问题的有效工具。
工具是基础。 这就是精益和一些管理理念的区别，也是科学管理的“科学”部分。 正是因为有了工具，我们才知道如何分析和解决问题，也让精益的概念和想法发挥作用。
3、落地是关键
与一些管理工具也有方法不同，精益更加实用。 例如，它将应用于公司运营的QCD（即质量、成本和交付）。 这是每个企业主都关心的核心问题。 如何落地？
以丰田为例。 从丰田三年成本降低到原来的1/9，生产周期从接到订单到交货缩短到仅10天，产品切换时间从4小时压缩到3分钟。 效果和效益已经实现。
不能落实的管理不是管理；不能落实的管理不是管理。 不能直接创造效益的改进也不是改进。
精益，为什么更具战略性？
如果把企业比作一艘帆船，老板就是船长，员工就是船员。 如果把精益当作一种工具、一种战术，那就是解决整天在船上修修补补的问题； 而能够持续推动船舶快速前进，就是企业的战略。 企业只有将精益作为长期战略，才能发挥更可持续的作用。 那么精益作为一种策略可以解决哪些问题呢？
1.解决系统问题
我们说很多企业精益实施速度慢、效果不好。 问题是什么？ 其实是制度有问题，我们没有整体意识。 例如，企业内部没有专门的人员或部门来协调和实施精益，而是由部门自己点对点地去做。 提高不了就不要做，不可能有效果。
只有把精益作为企业的战略之一，才能从系统层面进行设计、规划和推进。 哪里精益只是生产部门的事，哪里精益只是IE工程师的事，哪里精益只是精益部门的事，精益是所有员工的事，更是老板的事。 人事、财务、销售、研发都要参与其中。
任何缺失的部门都不是一个系统，也不是一个战略。
2.解决长期问题
任何管理和改进都有滞后效应。 精益也是如此，不然为什么那么多企业做了之后却停滞不前，因为他们没有看到即将到来的效果，这就是滞后效应，也是精益失败的一大原因。
比如你在车间做5S，老板可能会说你花了钱、时间，没有创造直接价值； 例如，如果你做快速换模，车间领导可能会说：“我们就减少换模频率吧，一直切换，你在做什么？”； 再比如，当你谈到布局优化时，设备管理员跳出来说：“有什么麻烦的，搬来搬去累不累啊！”。 当您遇到这些时，您如何解决节省时间和空间、减少库存、缩短交货时间等长期存在的问题呢？
因此，将精益作为企业战略就是为了解决滞后效应带来的不信任问题。
3、解决人才培养问题
人是企业的核心。 人有进步、有意愿、有能力，我们的企业才有动力、有希望。
如果一个企业不把精益作为一种战略，很难想象他们愿意持续培养精益人才和全体员工的精益意识，这是精益持续实施和价值产生的关键。
试想，如果不对一线员工进行培训，他们怎么能理解并愿意执行； 如果你不不断改进，你如何提高自己的技能； 善于运用精益人才。 看看丰田，一线员工的QC提升，很多公司连老板都做不到。
以人为本，核心在于培养人才。
