在大多数企业中,精益只是一些工具的应用,比如5S、TPM、合理化建议等,没有制度,更谈不上长期,大多数只是把精益当作一种工具和一种策略。

相信你所经历过的企业也都面临着类似的情况。 真正相信精益、重视精益、愿意将精益作为长期战略的企业少之又少。 在我看来,精益不仅是一种策略,更是一种战略。 今天我们就来聊聊这个话题。

精益,为什么也是一种战术呢?

有人说精益是一种工具,也是一种策略,相信大多数朋友都会同意。 既然是战术,那么它有什么特点呢?

1.解决当前痛点

很多时候,我们并不是用精益来解决企业当前的问题,而是专注于打基础、培训、系统规划。 这些当然是必要的,但我们不能忘记,精益的价值在于帮助企业解决问题,只有解决了企业当前的问题和痛点,才能更好地发挥作用。

例如,质量问题可以用A3报告进行分析,系统地分析和解决; 对于设备故障问题,可以利用鱼骨图进行人-机-料-律环路分析、研究和处理; 对于交付问题,可以使用5WHY,找到根本原因并改进。

精益就是解决企业当前的痛点。

2.工具是基础

我们说精益有很多工具,比如5S、SMED、可视化、TPM、3P、标准工作、七大IE技术等等,这些都是解决企业各种问题的有效工具。

工具是基础。 这就是精益和一些管理理念的区别,也是科学管理的“科学”部分。 正是因为有了工具,我们才知道如何分析和解决问题,也让精益的概念和想法发挥作用。

3、落地是关键

与一些管理工具也有方法不同,精益更加实用。 例如,它将应用于公司运营的QCD(即质量、成本和交付)。 这是每个企业主都关心的核心问题。 如何落地?

以丰田为例。 从丰田三年成本降低到原来的1/9,生产周期从接到订单到交货缩短到仅10天,产品切换时间从4小时压缩到3分钟。 效果和效益已经实现。

不能落实的管理不是管理;不能落实的管理不是管理。 不能直接创造效益的改进也不是改进。

精益,为什么更具战略性?

如果把企业比作一艘帆船,老板就是船长,员工就是船员。 如果把精益当作一种工具、一种战术,那就是解决整天在船上修修补补的问题; 而能够持续推动船舶快速前进,就是企业的战略。 企业只有将精益作为长期战略,才能发挥更可持续的作用。 那么精益作为一种策略可以解决哪些问题呢?

1.解决系统问题

我们说很多企业精益实施速度慢、效果不好。 问题是什么? 其实是制度有问题,我们没有整体意识。 例如,企业内部没有专门的人员或部门来协调和实施精益,而是由部门自己点对点地去做。 提高不了就不要做,不可能有效果。

只有把精益作为企业的战略之一,才能从系统层面进行设计、规划和推进。 哪里精益只是生产部门的事,哪里精益只是IE工程师的事,哪里精益只是精益部门的事,精益是所有员工的事,更是老板的事。 人事、财务、销售、研发都要参与其中。

任何缺失的部门都不是一个系统,也不是一个战略。

2.解决长期问题

任何管理和改进都有滞后效应。 精益也是如此,不然为什么那么多企业做了之后却停滞不前,因为他们没有看到即将到来的效果,这就是滞后效应,也是精益失败的一大原因。

比如你在车间做5S,老板可能会说你花了钱、时间,没有创造直接价值; 例如,如果你做快速换模,车间领导可能会说:“我们就减少换模频率吧,一直切换,你在做什么?”; 再比如,当你谈到布局优化时,设备管理员跳出来说:“有什么麻烦的,搬来搬去累不累啊!”。 当您遇到这些时,您如何解决节省时间和空间、减少库存、缩短交货时间等长期存在的问题呢?

因此,将精益作为企业战略就是为了解决滞后效应带来的不信任问题。

3、解决人才培养问题

人是企业的核心。 人有进步、有意愿、有能力,我们的企业才有动力、有希望。

如果一个企业不把精益作为一种战略,很难想象他们愿意持续培养精益人才和全体员工的精益意识,这是精益持续实施和价值产生的关键。

试想,如果不对一线员工进行培训,他们怎么能理解并愿意执行; 如果你不不断改进,你如何提高自己的技能; 善于运用精益人才。 看看丰田,一线员工的QC提升,很多公司连老板都做不到。

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以人为本,核心在于培养人才。

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